I øjeblikket holder jeg foredrag og samtaler med folk om customer experience. Customer experience er strategien, der for alvor er kommet på danske virksomheders radar. 

Jeg har arbejdet med customer experience siden 2014, og har udviklet og implementeret customer experience hos Metroxpress fra marts 2014 til januar 2017, hvor virksomheden er blevet solgt videre. I dette blogindlæg får du et par erfaringer, resultater og noget af den læring jeg har gjort mig undervejs med at arbejde med customer experience.

Læs også:  Hvad er customer experience?

Customer experience erfaringer fra Metroxpress

Måske kender du det, når du begynder at male stuen derhjemme, så oplever du, at køkkenet også trænger.

Når du tager fat på køkkenet, bliver du nød til at forsætte med værelserne også, og sådan griber arbejdet om sig. Til gengæld bliver totaloplevelsen også meget bedre, men arbejdsindsatsen er hård og vejen er lang.

Du troede måske, at det er et quickfix?

Det er det ikke.

I Metroxpress´ tilfælde førte implementeringen af customer experience til fire nye strategier og en strukturændring i organisationen.

Det er ikke en strategi, man bør implementere efter en hed nats drømme, bare fordi der er tidens trend.

Det er et ganske omfangsrigt arbejde, der kræver sine forandringer også hos topledelsen. Det er som at konvertere til en ny religion.

Situationen

Økonomi
I marts 2014 havde jeg første dag i mediebranchen og hos MX.

Jeg oplevede en virksomhed, der var udfordret, fordi markedet for printannoncering var stærkt faldende.

På få år var omsætningen mere end halveret. Vi stod på en brændende platform, og besluttede os for, at gøre noget ved det.

Konkurrentsituationen
Konkurrentsituationen var ændret fra en afgrænset dagbladsbranche til også at gælde nye medier som fx Candy Crush.

Alt hvad der tog opmærksomhed på togturen, var et noget andet line up, end da avisen blev lanceret i Danmark i 2001.

Vi havde styr på læser- og brugervæksten af vores medier, men annoncekronerne blev omdirigeret til andre platforme, end dem vi levede af.

Brandet
Virksomheden havde fået nye ejere i 2013. Relanceringen og det faktum at man var ved at finde sin plads i en ny medievirkelighed, gjorde, at brandet var  udfordret.

Kunderne og læserne var usikre på hvad MX stod for. For annoncørerne og bureauerne var MX lig med et printmedie, og printmedier var på vej i graven, mente man.

Afdelingerne
Det gode var, at Redaktionen havde styr på udviklingen, og var i gang med at implementere en digital strategi, som både gav relevans for brugerne og læserne, der til gengæld kvitterede med øget opmærksomhed.

Den redaktionelle kommunikation var i øjenhøjde, læserorienteret og der var fokus på oplevelsen.

I den kommercielle afdelingen var motivationen påvirket af de radikale ændringer, som markedet havde taget, og så manglede der helt konkret:

• Marketingstrategi og retning
• Digitale kompetencer
• Kundeindsigt, kundeforståelse og sproget – det sprog annoncørerne talte
• Opmærksomhed fra annoncørerne

Vi ville implementere et nyt fokus.

I stedet for company focus ville vi være customer centric.

Vores kunder var marketingcheferne, og det var marketingchefens customer journey vi zoomede ind på.

To spor

Vi arbejdede med to spor:

• Et internt og et eksternt spor
• Et data spor og et emotionelt spor

I dette indlæg har jeg fokus på det eksterne og det emotionelle.

Første opgave

Var at definere formålet, lave afgrænsningen og sætte holdet.

I vores tilfælde satte vi et hold bestående af salgsledelsen, CEO og jeg selv som strategileder.

Jeg arbejdede som tovholder på strategien, men også som ny marketingdirektør i virksomheden, da der undervejs blev lavet en organisationsændring.

I tre måneder havde vi eksterne konsulenter til at hjælpe os med analysearbejdet og udviklingen af strategien.

I analyseperioden talte vi med interne (sælgerne) og eksterne (annoncørerne) stakeholders.

Vi samlede indsigter gennem interviews og spørgeskema.

Vi talte med de loyale annoncører. Vi talte med, dem der forlod os, men kom tilbage, og dem der ikke var kunder, men burde være det.

Analyse
Vi analyserede markedet for print, omsætningspotentialet og konkurrentsituationen.

Efter analysearbejdet kunne vi tegne kunderejsen for marketingchefen, der handler reklame og annonceplads op.

Derefter gik vi i gang med at identificere vores touchpoints.

Vi fandt ud af, at vi var gode til indkøb og eksekvering.

Det er den del af rejsen, hvor der er færrest følelser involveret, hvorfor vores samtaler med kunderne ofte endte med ren prisforhandling og vores chance for at skabe en følelsesmæssigt relation til vores brand ikke var så stor.

Resten af rejsen skulle vi forbedre os på.

Derfor udviklede vi koncepter, der havde fokus på de øvrige faser af kunderejsen.

Sprints
Vi havde over 60 idéer på bordet. Vi testede 15.

Alle i salg, marketing og kommercielle ledere deltog i idéudvikling og i testfasen.

Idéer til nye ting vi ville teste, opstod på baggrund af det analysearbejde vi havde lavet og på de efterfølgende workshops, hvor vi arbejdede med at forstå kundens pains kontra vores touchpoints.

Efterfølgende kunne sælgere og ledere tage en idé og sætte den på kortet, og gøre sig selv til idé-ejer og -tester.

Vi hængte plakater med den ny-optegnede kunderejse på væggen, og gjorde plads til at flere idéer kunne opstå undervejs.

Vi endte ud med at implementere en række nye initiativer, der ud fra vores test, viste potentiale og som ville forbedre kundeoplevelsen i alle led af kunderejsen.

Vi kategoriserede dem, i Basic, Magic og Disruptive for at stille skarpt på, om de ville flytte os i den retning vi ønskede.

Kunderejsen

Kunderejsen er en slags forståelsesramme. Den brugte vi fremadrettet til at forstå kunden og til at teste og implementere fremtidige idéer ud fra.

Hver idé bør gennemtænkes i kunderejse-perspektivet, hvis man siger, at man arbejder customer centric.

Her ser du kurven for, hvordan vi identificerede de følelser, kunden oplever undervejs i den proces, det er at købe annonceplads.

Der hvor kurven boner ud, kan hjælp, bekræftelse og ekstra opmærksomhed til kunden, være det, der gør, at hun foretrækker at handle med dig.

Udvikling og implementering

Ud fra seks “Must Win Battles” udviklede vi en række initiativer, der skulle give annoncøren en bedre oplevelse i sit mediekøb.

Det ledte os til at udvikle bl.a. en ny brandstrategi og en inbound strategi med content marketing og marketing automation.

Vi satte ekstra fokus på opfølgning, ordreflowet og mindede hende om, når kampagnen var i avisen eller online.

Billedet her er fra én af mine egne kampagner, jeg fik også opfølgningsmail.

Vi hjalp annoncøreren med afrapportering ved at lave materiale, der bekræftede, når annoncen var på.

Vi opdaterede hende med læsertal og evt. andre observationer vi gjorde os, som kunne gavne. Det kunne være billeder på Instagram, det kunne være billeder vi tog af den gadeevent hun havde booket gennem os, og det kunne være video-materiale, som den vi lavede for Humac – se her.

https://www.youtube.com/watch?v=EYwd3PMzxmw

Inspirationsfasen

Vi arbejdede også ekstra med inspirationsfasen af kunderejsen, hvilket førte os til at bygge en marketingblog.

I 2015 oprettede vi en ny kreativ afdeling, hvor konsulenternes opgave var at hjælpe marketingchefen med idéer til kampagner, der ville være skræddersyet til MX-universet, og derfor få succes for kunden.

Magic Moments

Undervejs i processen opdagede vi, at der var aktiviteter vi allerede havde gang i.

Historisk set har MX-teamet altid være gode til at overraske og skabe glæde hos kunderne med magic moments.

Ved at flette dem ind i CX-strategien, sikrede vi os, at det blev til en post på budgettet, der fremover også blev prioriteret. Så vi forsatte arbejdet med magic moments.

Et magic moment er, når du overrasker din kunde positivt og så meget, at hun bliver glad, rørt, taknemlig eller forelsket.

Lad mig give dig et eksempel fra MX.

En sælger på kontoret bliver opmærksom på, at én af hans kunder (altså virksomheden) har rund fødselsdag. Det fejrer de med en stor medarbejderfest.
I stedet for blomster sender sælgeren en hel cocktailbar, med sjove drinks.

En anden sælger taler med sin kunde i telefonen.

Hun beklager sig over, at deres kaffemaskine var gået i stykker. Sælgeren ringer til Kaffekværnen, du ved den lille gadekaffevogn, og får dem til at køre ud til kundens kontor, og byder dem alle på en kop kaffe.

Magic moments er første gang, du bestiller en Uber taxi og opdager, hvor nemt og bekvemt det er.

Næste gang er det knapt så magic, og tredje gang er det nærmest så naturligt, at det nu er blevet til den standard, du forventer fra hele branchen.

Magic moments kan være alt fra stort til småt. Det bærende element er, at du overrasker i en situation, hvor det virkelig betyder noget for din kunde.

Husk at afsætte en post på budgettet, der hedder Magic Moments, så der er råd til de små sjove overraskelser, ingen forventede af dig.

Resultatet

Leads
I 2016 begyndte resultaterne at vise sig. Vi øgede vores markedsandel indenfor printannoncering med 5%, i et marked der faldt generelt set 11%.

I kampagneperioder evnede vi at løfte annoncesalget med 38% i forhold til 2014. Vores nybyggede leadgenerator leverede 300 kvalificerede leads om måneden.

Brand postionering
Vi lykkedes med at positionere både os selv og vores brand, som et mediehus der er førende i nye marketingdiscipliner som Snapchat, Influencer, Gamification, Video mm. og i målgruppen unge under 30 år.

Vi oplevede flere gange i 2016, at vi var lykkedes med at komme foran i økosystemet, altså foran mediebureauerne. Hvor vi før var sidste led i økosystemet, blev vi nu de første marketingchefen kontaktede.

Kulturforandring
Vi ændrede os i vores approach til kunderne og i vores selvfortælling. Vores brand flyttede sig i en positiv retning.

Vores virksomhed var en sundere forretning både økonomisk og socialt i 2016 – og så blev den solgt i 2017.

Vi var ikke færdige.

Formålet med vores marketingblog som allerede tjente sig godt i form af at være en leadgenerator var også at skabe en mulighed for selvbetjening.

Altså automatisere salget.

Således at det blev nemt at handle annonceplads og uden at behøve at ringe nogen op først, hvis man alligevel ved, hvad man skal have.

Således kunne sælgerne koncentrere sig om den kreative sparring og rådgivning af kunderne.

Læring

• Customer experience er ikke et quickfix
• Regn ikke med de store resultater i de første måneder, forvent at det tager år
• Sørg for at have nogle projekter, der hurtigt giver resultater, og viser en synlig forskel for ikke at gå død i proces
• Det kræver en stærk og vedvarende ledelsesdedikation, og ankeret ligger hos topledelsen
• Få folk ombord – alle – fra ledere til piccoline
• Få gerne eksterne til at hjælpe, men customer experience skal bo i virksomheden
• Initiativer og aktiviteter skal beskrives udførligt, så den nye tilgang bliver daglig rutine fremfor kun intuitiv handling hos enkelte
• Udvikl touchpoints koncepter, så det er nemt for medarbejderen at omsætte til handling
• Sørg for, at der er både en stærk digital og en emotionel tovholder ombord i processen
• Lav en mødestruktur, hvor initiativ-ejere fremadrettet mødes og opdaterer hinanden på status
• Når man ændrer en overordnet strategi, så radikalt som vi gjorde, at der er tale om kulturforandringer, bør man starte processen med en change management proces. Det er vigtigt at tydeliggøre, hvorfor man vil det, hvad der vil ske og hvorfor at det er en fordel.

Et af vores CX initiativer var at vidensdele mere. Da vi var pioneer i branchen i customer experience, besluttede vi os for at dele erfaringerne på et tidligt stadie. Det blev til nogle stærke leadgenererende indlæg.

Du kan læse om et af vores andre initiativer her: Helpmarketing – et b2b koncept.

Og indlægget her: Customer experience det ny marketing

Her kan du læse om et strategiværktøj Deloitte har præsenteret mig for gamification som strategi implementeringsværktøj